【物料计划员工作总结】
我于 20**年*月来***物资供应部工作，经过在电算员岗位上近一年的工作 与学习，自身的专业素质和业务能力有了很大的提高，并于 XXXX年 年 7 月取得经 济员职称。在之后近两年的时间里，又通过自己不懈的努力，对自身存在的缺点 与不足有了长足的进步。现将自己近期的工作做如下总结
XXXX年 年 3 月到物资部任计划员一职，主要负责公司物资计划汇总、物资材 料询价、大宗材料物资计划采购及库房材料平衡工作。期间积极主动的对各部门 物资的进行调剂， 并进行及时有效的沟通协调。在对以前在库房电算员岗位的工 作基础上，结合以前对公司材料的出入库周期及公司库存资金情况等，对提高计 划员岗位工作能力有了很大的帮助。认识到在计划员的岗位上，只有对物资的分 类、物资使用周期、库存物资的情况、物资质量（技术）要求等都有所掌握才能 更好的了适应这个岗位。
工作初始，对业务流程、物资规格型号等都很陌生，在领导和同事的悉心指 导下， 对常规物资的规格型号有了熟悉的掌握， 业务流程也从陌生到熟悉到熟练。
对原有的工作业务流程结合工作实际情况，进行了改进有效的提高了工作效率。
对计划员岗位的基础台账，进行了完善。能够做到计划不管物资数量大小，金额 多少，都要做到有规可循、有据可依。
根据公司提出的阳光采购计划，协助部门领导制定采购方案，及物资计划流 程，物资采购流程，并建立了供应商管理台账，对供应商与公司的业务联系更加 紧密。
计划员岗位对材料的控制和有效利用对企业的经营效益有很大的影响，在 企业物资办公的今天，能利用信息现代化工具，根据自己所学的计算机知识，通 过进行电话询价、 网上询价等多元化工作方式方法进行物资性价比因素综合。因 为只有了解市场物资情况、库存物资储量、生产单位物资使用周期、进货周期等 都综合考虑才能有效的控制和节约企业物资消耗，控制物资成本，才能对物资供 应的周期，及库存的管理能进行更加有效的控制，通过物资成本的控制途径，实 现企业利润的增加。
其次，自己在日常工作中，能做到服从领导安排，对本岗位的业务能及时完 成，不拖拉，能和各部门材料员及时进行沟通对物资采购可以做到更细致，对可 以代用或者其他部门有的可以借用的物资能技术进行调剂；能及时了解市场，对 供应商供应物资价格做到心中有数。
且在一段时间内身兼多职， 却从不言苦言累， 经常加班加点做好本职工作， 始终以饱满的热情、务实的作风、高度的事业心 和责任感，认真细致的工作。
经过近三年的工作，岗位从电算员到计划的调动，对物资供应的各个细节有 了更加深刻的认识，从物资计划、物资采购、到物资仓储、物资发放等各个环节 根据实际的工作情况有了更加全面的熟悉掌握。在以后的工作里，自己也将更加 努力，对公司的工艺流程做到更深刻的认识，不断通过专业方面的学习，充实自 己，并付诸于实际工作中，在实际中检验和总结理论，对本岗位的工作做到精益 求精，更好的为公司服务。
【物料计划员工作总结】
物料计划员XXXXXXX 有限责任公司物 料 计 划 员 岗 位 说 明 书所属部门
物料中心 物料计划员目录1：部门组织架构 2：部门工作流程图 3：日常工作涉及部门 4：岗位职责 5：岗位考核 6：常用表格 物料计划员物料中心部门组织架构物料中心主管物料中心助理生产计划员物料计划员物料跟催员金半成品库钣金库五金电器库塑胶包材库收料员发料员 物料计划员物料中心部门工作流程销售订单物料中心审核产能预测即时库存物料查询物料需求计划合同评审物料申购生产计划委外加工 采购运作生产指令单 物料跟催制造部备料/投料计划变更制程控制制造进度跟踪制程异常协调产成品入库 物料计划员物料计划员工作涉及部门市场部技术部品质部采购部制造部 物料计划员物料计划员岗位说明基 本 信 息 职务名称 直接上级 所属部门 物料计划员 物料中心主管 物料中心 职位等级 管辖人数 工作地点 物料中心及各车 间生产现场 ＱＨ-WL-04 基本标准 考核工资 绩效奖金1.
贯彻与执行本部规章制度和公司规章制度并予以考核负责； 2.
根据销售订单，核实即时库存后对欠料部份提出采购申请：工 作 职 责 与 权 限3．为 PC 提供准确可靠的物料交期
4.为物料跟催员提供准确可行的跟催依据
5.BOM 单的维护、整理等相关物料更改工作
6.按月度、季度、年度的物料使用量进行分析设定合理的红线库存
7．按物料的价值为各库提供物料 A B C 分类管理建议
8：掌握回货物料的质量状况并按供方进行分类整理、为公司对供应商的控制及筛选 提供重要依据
9：结合生产实际使用情况制定采购批次、控制物料按批次回货，满足物料先进先出 及杜绝物料现场积压
10：对新增物料，物料编码的申请及管辖内物料编码的完善工作
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负责日、周、月物料申购数据的统计、分析工作
12：为合同评审提供准确、可靠的物料采购周期
13.
对物料的不良率、物料回货时间的达成率进行统计分析与改善
14：对本部门资源，财产进行管理确保工作环境符合 5S 要求
15：完成上级领导交待的其它工作： 物料计划员1、 每周星期一 9:00 前是否按时向物料中心主管递交《上周工作总结与本周工作计 划》 □OK □否扣 4 分 □OK2、 每月 4 号 10:00 前是否按时向物料中心主管递交《上月工作情况总结》 ； □否扣 4 分 3．是否在每日早上 9 点前递交头日工作报表：□OK □否扣 4 分4.
次日 10 点前是否对头日所下订单的欠料需求全部列入物料申购单内并递交申购
□OK □否扣 4 分 5.
是否对制程中的物料异常予以协调 处理并形成书面记录：□OK □否扣 4 分 6.
是否对物料的不良率、物料回货时间的达成率进行统计分析与改善并形成书面记 录：□OK □否扣 4 分 7.
是否按月度、季度、年度的物料使用量进行分析并设定合理的红线库存并优化：岗 位 考 核 细 则□OK □否扣 4 分 8：是按月否对库存中的各种呆滞物料进行统计并以书面形式分发给技术、生产、采 购部门：□OK □否扣 4 分 9：是否对特殊及超评审的物料重点跟踪并及时做出相应调整且知会相应部门； □ OK □否扣 4 分 10.是否严格按部门作业流程处理当日工作
□OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分11.是否保持部门工作环境和工作现场达到 5S 要求：12．是否对本部门设备进行有效监管确保运行正常无故障
【物料计划员工作总结】
年终总结及 XXXX年 年工作规划XXXX年 年本部门在公司领导的正确指引下，在全体同仁和各部门的积极配合 下，PMC 部门积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。
虽然 PMC 部门成长时间不长，但在本年度工作中，通过物料计划，生产计划 ， 生产产能评估分析，外发加工工序周期统计等，取得了初步数据分析，为今后提 高整体订单交期打下了良好的基础。
根据部门工作的安排，XXXX年 年从开始的中心驿站管控排产方式到后来的数 据分析，滚动排产等，做了很多的基础工作，使 PMC 部门的排产进一步与生产实 际加工能力接轨，但同时，仍有很多工作没有开展或者不很完善，故在此 XXXX年 年开始之际，重新审视与反思 XXXX年 年的工作经历，检讨之前工作的不足，以便 在 XXXX年 年更好地开展工作。
第一部分 XXXX年 年主要完成工作1．生产方面：推行了以接到业务联络函为主导，PMC 部门通过联络函了解市场交期及客户需求， 再根据生产能力进行产能数据分析， 尽量使排产科学化、 合理化，通过产能数据分析，尽可能满足保证市场的需求，提升二次回复业务部 的交期，在确保生产产能平衡，产值稳定的情况下，才可将超负荷的订单外发加 工， 虽然此种方法对提高一次交期没有帮助甚至影响一次交期，通过给生产超负 荷的工作任务分化，使生产工作量满负荷运转，减少生产停机待料现象，在一定 的程度上， 给生产施加了一定压力， 迫使生产主动提出加班， 生产产值不会太低， 对生产整体的出货产值上起到了一定的保证。2.采购加工方面：在外发加工上，一直是消除内部瓶颈工序、平衡生产的重要途径之一， 为了使采购外发更顺畅，在公司各级领导的大力支持与正确领 导下起草并制定了外发加工的基本程序文件， 通过总结和行业特性制定了基本工 序外发时间周期表，在进入 10 月份以来，为了帮助采购在外发过程中更好的控 制成本，PMC 也相应提供了一个内部加工的基本评审价格，以便于采购更好的和 供应商沟通，自进入 12 月份以来，为了统计分析各工序耗时，PMC 也对采购周 期统计作了相应的调整， 以采购收到单工序外发申购单开始计时，以及工件回厂 这段时间的耗时， 对初步改善交期上提供了有利的数据分析，以对后续改善交期 作出铺垫。 3.业务下单、工程绘图、仓库下料方面：根据行业特性，怎样缩短产品周期？如何压缩非生产时间？是 PMC 也不容忽视的一个问题！ 前期 PMC 部们从 业务、 工程和仓库三个部门上压缩时间， 每天从系统上检查， 业务当天下单时间， 工程绘图时间和工程当天的工单是否全部下完，仓库每天下料是否及时，仓库当 天待料工单是否超时等待， 通过订单的前期准备工作， 改善了以往工单到了交期 还未下单的个别案例现象，进入 11 月份 PMC 通过提议，在各部门协助下，推行 业务下单，工程第一时间用条形码打出下料规格，仓库见条码规格马上备料，做 到工程绘图， 仓库切料同时进行，此项改善大大缩短了以往图纸绘好后仓库再备 料的现象， 从流程上进一步缩短了物料准备的时间，为缩短整体订单交期又迈出 了一步，为生产的及时性腾出了时间！4.物料计划方面：对公司的物料信息方面，PMC 通过 ERP 系统基本掌握了仓库库存数据， 在购料上 PMC 实行 1 人购料 1 人计划，两人都要从系统数据上 看当天购料信息， 避免发生漏购料现象，物料计划员每天打印物料计划单通知采 购部当天要回什么料， 仓库当天应收到什么料，仓库当天未回物料第一时间通知 物料计划员， 通过此种方案大大压缩了物料周期，从以前的三四天减少到了现在 的 1.5 天左右，而且减少了漏购料，漏下料现象，在辅料方面，PMC 收到图纸后 对非标丝攻、钻头、丝攻板牙等马上申购，但目前因物料计划员对专业知识的缺 乏有时出现漏购现象，此项，在以后工作中要作为重大改善之一。5.生产计划方面：在生产计划排产上是 PMC 部门一项非常重要的工作，所以进入 XXXX年 年以来，PMC 部门主持召开了每日计划达成会议，已通过此会议 分析生产未达成计划原因。在 PMC 初期，全凭感观，没有数据分析造成二次回复 交期达成率低下， ERP 上线后， 从 通过 ERP 排产， 但对 ERP 排出的交期无法锁定， 造成每天排出的交期都不一样， 给业务造成很大的困扰，导致 PMC 部门不得不放 弃 ERP 排产，进入 XXXX年 年后通过胡主管不断学习探索，采用了，通过产能分析 进行排产， 对生产的资源进行最大的利用化进行挤压式排产，但此种方式对生产 各项要求较高，而且只能针对业务联络函不可以进行全部工单全方面进行排产， 在生产计划中最重要的的一个数据支撑是生产产能分析和外发加工能力的分析， 在两项重要工作中， 还存在很大缺陷， PMC 在未来工作中 PMC 部门要在产能分析， 生产计划上要有重大突破，通过合理科学的，生产计划来支撑公司的交期改善。
6.关于内部分工：为了更好的配合业务提高客户满意度,PMC 部把们每人具 体事项做了以下分工。
PMC 经理：业务二次交期的回复，外发工单加工的审核，外发工序的价格评 估，外发技术的支持，外发回来后产品品质的判定车间瓶颈工序的分流指示，车 间工作量和工作状态量的评估， 每天 PMC 会议的主持召开及一些临时事项的处理。
PMC 主管：业务，工程下单及时性的检查，生产现场系统数据采集工单的检 查，每日系统过账，关单的处理。生产计划中产能分析数据上的指导工作，各部 门异常问题投诉汇总及一些 ERP 系统数据的维护工作。
MC 计划员：物料计划的跟催，热处理每日异常的处理，各生产课赶 HRC 的 计划及直属课的生产计划排产， 生产各课和采购的数据统计，每日 PMC 会议前的 数据准备工作，物料辅料跟进计划等一些临时工单插单的处理。
PC 计划员：业务联络函的收集处理整理，生产精制课的产能分析与排产计 划，生产每日计划的跟进及异常汇报，精制课未完成计划工单的原因分析汇总， 每周周报的数据整理等一些业务临时找单，查单，插单的处理。
外协计划员
购料申购单的请购， 各部门烧焊的处理， 不良工单的重补制作， 工序外发单的申购，外发各项事宜的沟通等一些临时事项处理。
PMC 部门存在的缺点与不足 1） 信息管理和信息来源缺乏， 对客户需求唯一的信息来源只有业务联络函， 对业务联络函缺乏审核工作， 造成每个业务员都可以随意写很多张客户需求工单， 在生产力不足的情况下经常出现满足了 A 区，就满足不了 B 区经常的现象，对客 户需求及满意度造成不好的影响。
2）对现场工作量状态掌控不详细，只能大概掌握每个部门的大致任务，知 道是瓶颈工序，但具体到每张工单，每到工序无法做到，以致于不能提前外发， 造成交期延误。
3）对两大任务分配部门生产和采购拿不出系统的管理依据，当生产和采购 完不成计划工作时， 也只能无可奈何，对每天 PMC 计划检讨会议上各部门提出的 问题，拿不出可解决的方案，长期以来造成两大部门在完不成计划时，也成了顺 理成章的事情，因此对交期造成很大的影响。 4）在产能分析计划排产上，没有现代化管理可借助，目前 ERP 也只能做现 场数据的采集， 但用采集的信息数据准确度并不能达到百分之百，也只能达到百 分之九十左右， 很难依靠 ERP 做数据分析等工作，所以目前的产能分析也只能靠 EXCEL 做一些简单的数据分析，分析出来的数据有局限性，不能满足现场流通工 单的工作量分析。
5）在生产计划上，分析出来的数据和生产产能匹配时，有时会出现计划的 工单工时和生产日产能工时相符，但却出现计划达不成，达不成原因是现场有些 机台或技工技术水平达不到， 无法加工计划工单，对此种现象很难拿出可以解决 的方案， 每次也是临时想出一些应急的方法，但是长期以来这样会严重影响整体 交期。
6）在部门领导管理方面上也存在问题，管理者没有经过专业的管理学习或 培训从一线出生，有种“不识庐山真面目，只缘身在此山中” ，的错觉。很难拿 出现代化管理方法， 不能和现代的生产模式接轨，造成当市场竞争激烈发生变化 时而不能与时俱进，在满足市场交期时，捉襟见肘。XXXX年 年工作规划一，PMC 部门 XXXX年 年把改善交期作为一项重大改革项目，参照 XXXX年 年 6 至 12 月一次达成率，看图表如下：90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 6月份 7月份 10.76% 7.49% 15.62% 20.00% 8月份 17.36% 11.88% 16.98% 20.00% 9月份 22.18% 45.74% 23.69% 80.00% 10月份 20.09% 15.91% 19.79% 80.00% 11月份 18.66% 15.71% 18.05% 80.00% 12月份 18.89% 28.57% 20.07% 80.00%圆件交期达成率 15.97% 方件交期达成率 56.25% 生产交期达成率 19.39% 目标值 20.00%针对以上 XXXX年 年交期情况， 特制定 XXXX年 年 PMC 要达到的交期趋势图如下： 交期达成目标值45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%1月 份2月 份3月 份4月 份5月 份6月 份7月 份8月 份9月 10月 11月 12月 份 份 份 份交期达成目标值 15.0 18.0 20.0 22.0 23.0 25.0 28.0 30.0 31.0 33.0 35.0 40.0为了完成 XXXX年 一次交期目标，PMC 部门从以下几个方面为突破口。
1.特别关注生产、采购等各部门因不良对交期造成的影响。
2.生产、采购返修时间点得控制，压缩返修时间。
3.同时对提高一次交期的改善措施进行大力宣导，力争各部门朝此方向改 善，突破一次交期达成率。内容如下：1.业务要筛选出重点大客户，先以重点大客户交期为突破，先保证大客户一次交期。业2.业务要根据产品周期参考表和客户沟通好合理交期，并真实的将交期呈现在图纸与系务统里面。
3、业务在报价单确定后，一个小时内必须下单到工程，确保前期加速。
